Şubat 2020’den itibaren yaşantımız bir salgın tarafından gasp edildi ve küresel ekonomi durma noktasına geldi. Şirketlerin gelirleri % 20 – %80 arası düşerken, önümüzdeki bir kaç ay içinde bazı şirketler iflaslarını açıkladığını, çoğu şirketin acımasızca maliyet azaltma önlemleri aldığını göreceğiz.

Asya’da görüştüğümüz CXO’lar küresel ekonomideki durgunluğun 3-6 ay arası sürmesini bekliyorlar. CXO’lar pandemi stabilize olana ve dünya “U” şeklindeki ekonomik toparlanmanın başlangıcına işaret edecek bir “yerleşim” dönemine girene kadar kurumların ayakta kalmaya gayret etmeleri gerektiğini ileri sürüyorlar.

“Covid-19  İnsanlığa karşı” adı altında üç setlik bir maçtayız. İnsanlık ilk sette Covid tarafından fena şekilde hırpalandı. CXO’lar da ikinci setin uzun ve sert geçeceğini; kurumların, toplumların ve ülkelerin bu set için var gücüyle dayanıklılık sergilemeleri gerektiğini söylüyorlar.  İkinci ve üçüncü seti kazanmak ve ekonomiyi yeniden canlanma yolunda teşvik edebilmemiz için insanlık olarak bir araya gelmemiz kaçınılmaz bir şart. Noel Harari’nin belirttiği gibi; “Dünya şu an bir seçimle karşı karşıya. Birinci seçenek, krizle milliyetçi tecrit yoluyla başa çıkmak için kıt kaynaklar ile savaşmak. İkinci seçenek ise uluslararası dayanışma ve işbirliği yoluna başvurmak. Gösterilecek olan irade, gelecek yıllarda krizi ve dünyayı şekillendirecek.”

Bu krizde küresel iş topluluğunun oynayacağı önemli bir rol var. Bu zorlu görevi gerçekleştirmek için elinden geleni yapan başarılı endüstrilerin çoğu uluslararası düzeyde ihtiyaç duyulan malzemeleri ve desteği bağışlamaktalar. G20’ye liderlik eden ve salgına yanıt olarak, 163 ülkede 200 milyon işçiyi temsil eden Uluslararası Sendikalar Konfederasyonu (ITUC) siyasi liderleri, kimseyi geride bırakmayan cesur ve eşgüdümlü eylemler yapmaya teşvik eden açık bir mektup yayınladı.

Asya CXO’ları oybirliğiyle, Covid’den daha güçlü çıkacak kurumlar ile Covid’den sonra acı içinde yok olacak kurumlar arasındaki temel farkın “liderlik” olacağı konusunda hemfikir. Hindistan’dan bir şirket başkanı; “İnsan unsurunun önemi, bu yıkıcı değişim nedeniyle paradoksal olarak daha da artacak ve kuruluşların çalışanları ve müşterileri için neler yapacakları, sapla samanın ayrılması anlamına gelecek.” diyor.

Görüştüğümüz Asyalı CXO’lar, Covid’e karşı ikinci seti kazanmak için liderlerin ustalıkla yönetmeleri gereken altı paradoksu paylaştı.

Yavaşlamak mı? Hızlanmak mı?

Olağandışı durumlar liderlerin olağan dışı aksiyonlar almasını ve hızlı olmalarını gerektirir. Liderler bazen acil ve sert aksiyonlar almaları gerektiğini hissedebilirler.  Fakat bir noktada yavaşlamalarında fayda vardır. “Durumu gözlemle, olası seçenekleri ve potansiyel zararlı ölç.” Paydaşların baskısı ne denli çok olursa olsun, kararlara varmak için acele etmemeliyiz. Aksine, olabildiğince çok veri toplamalı ve karar verirken sakin olmalıyız. Eski bir bankacı Covid sonrasında veri analitiğinin daha da önem kazanacağını tahmin etmekte. Bu durum; mevcut durumun daha iyi kontrol edilmesini, liderlerin sonraki eylemlerle ve uzlaştırma döneminde çok daha hızlı hareket etmelerini sağlayabilir.

Geleneksel bilgelik, kurumların yeni ürünler üretmesi ve yeni gelir kaynakları oluşturmaları için hızla yenilik yapmalarını öğütler. Bu gibi dönemler ayrıca kurumun amacını derinden ve tekrar inceleyebilmek için güzel zamanlardır. Kurucu bir lidere göre “Liderler kurumlarının başta hangi amaçla yola çıktığını ve bu amaca yeni dünyada nasıl ulaşabileceğine dair olasılıkları iyice düşünmeli. Şirketler temas noktalarını gözden geçirmeli ve değer katıp yaratıp yaratmadıklarını sorgulamalı.” Liderler yıkıcı değişimin derinliğini ve süresini iyi anlamalı, ve iyileşme döneminin neye benzeyeceğini tahmin etmek zorunda. Belki bu süreç şu anda içinde bulunduğumuz zorlukları çözmeyecektir fakat kaynakları ve aksiyon planlamalarını hizalamak için iyi bir fırsat yaratacaktır. Liderlerin kurum içerisinde neyin gerekli neyin ise gereksiz olduğunu anlamalarına katkıda bulunabilir.

Yavaş ilerlemek liderlerin kritik sorunlu alanlar üzerinde düşünmelerine ve fırsatları belirlemelerine yardımcı olur. Kapsamlı iş sürekliliği planlarının eksikliği, bölge genelindeki kurumların pandemi ile mücadelelerinde onları en çok zorlayan nokta oldu. Birkaç CXO, birçok kuruluşun 2000’li yılların başında SARS salgını ile mücadele etmiş olmalarına rağmen, iş sürekliliği planlarında yangınları ve depremleri olasılıklar içinde değerlendirirken başka bir virüsü bu listeye almadıkları konusunda hemfikir.

Ucuz sermaye ve yeni düzenlemeler yeni ürün geliştirmesi için fırsat sunmakta. Hindistan’da bir yönetim kurulu yöneticisi; “Bu, likiditeyi artırmak için harika bir zaman.” dedi ve “İlerici şirketler, faiz oranları düşük olduğundan ve daha yüksek kredi limitlerinden ötürü işletme sermayesi ve diğer borçlarla nakdi destekliyorlar” diye ekledi.

Etkiyi ve potansiyel sonuçları absorbe etmek için önden yavaşlamak, liderlerin aksiyonları ve taktikleri uygularken çok daha hızlı hareket etmelerine yardımcı olacaktır.

Daha hızlı haraket edebilmek için:

  • Durumu bütünsel olarak değerlendirmeye,
  • Potansiyel takılma/düşme noktalarınızı görmeye,
  • Potansiyel fırsatlarınızı fark etmeye zaman ayırın.

Yüksek teknoloji mi? İnsani dokunuş mu?

Pandemi ve bunun sonucunda ortaya çıkan evden çalışma uygulamalarının olumlu bir sonucu, teknolojinin dünya çapında benimsenme hızı oldu. Bir Asya-Pasifik CEO’su “Organizasyonumuz 10 günde 10 yıllık dijital dönüşüm geçirdi. Çalışanlar bir gecede sanal işbirliği platformlarını ve organizasyonlarını benimsedi. Herkes sanal görüşmelerin fiziksel toplantılar kadar verimli olabileceğini kolayca kabul etmekte.” diyor.

Hindistan’da bir İK lideri: “İK, yüksek teknoloji ortamı nedeniyle insan dokunuşunun nasıl tehlikeye atılamayacağını düşünmek zorunda kalacaktır. Teknoloji ve insan dokunuşu sadece birlikte var olmamalı, aynı zamanda birlikte gelişmelidir. Daha önce, uzaktan çalıştığımda bu tamamen iş merkezli profesyonel bir ilişkiydi; şimdi video konferans yaparken kamerayı daha sık açıyoruz ve birbirimizle kişisel anlamda da sohbet ediyoruz.” diyor.

Sanal ve dijital dünyaya kolektif ve ani yaklaşım, çalışanların iş yerlerindeki kişisel etkileşimi kaybettikleri için kurumlarına bağlanma gerekliliğini artırıyor ve daha otantik bir yaklaşım sergilemelerini gerektiriyor.

Yağı mı azaltalım? Kasları mı muhafaza edelim?

Küresel ekonominin 2020 yılında resesyona girmesi bekleniyor. Dünya Ticaret Örgütü, dünya ticaretinin Covid-19 öncesindeki seviyenin ancak 1/3’ü kadar  olabileceğini tahmin ediyor. Görüştüğümüz Asya CXO’ları gelirlerinde yüzde 25 ila yüzde 75 arası azalma bekliyorlar. Asya’da bir start-up’ın CEO’su “Gelirlerde yüzde 50’nin altında kalmayı başarırsak kendimizi şanslı sayacağız” diyor. “ Diğer yandan küresel bir yönetici arama firmasının bölgesel yönetici direktörü; “Yüzde 50 ile başarabilirsiniz; bunun ötesinde vücudunuz kaslarını kaybediyor demektir” diye uyarıyor.

Paydaşlar maliyetlerin azaltılması için yoğun bir baskı uygulamaktadır ve uygulamaya da devam edecektir. CXO’lar komisyonları, ikramiyeleri ve pazarlama maliyetlerini azaltarak sürecin ilk kısmını gerçekleştirdiler.Malezya’daki bir bankanın eski CEO’su; Yeni işe alım maliyetleri ve terfiler son derece dikkatli bir şekilde inceleniyor. Yönetim kurulu odalarında ücretsiz izinler ve azaltılmış çalışma saatleri üzerine politikalar tartışılıyor. İşletmeler çok daha yalınlaştıkça, birçok insan önümüzdeki birkaç ay içinde işlerini bırakabilir. Kuruluşlar bu içgörü modunda, kuruluşta kimin ‘gerekli ‘ olduğunu ve kimin gereken büyümeyi gerçekleştirecek zihin yapısına sahip olduğunu değerlendiriyor. ”diyor.

Karantina döneminde uzaktan çalışma bir norm haline geldiği için, şirketler birinci sınıf yerlerde büyük, üst düzey ofisleri sürdürmenin yararlarını sorguluyor. Singapur merkezli bir bölgesel CXO “Şirketler neden pahalı şehir merkezlerinde yüz bin metrekarelik ofis bulundurmaları gerektiğini, neden daha ucuz yerlere taşınmadıklarını veya neden çoğu personelin evden çalıştığı ve sadece müşterilerle görüşmeyi sürdürecekleri daha küçük ofislere ya da ortak paylaşımlı ofislere taşınmadıklarını sorgulamaya başladılar.” diyor.

Teknoloji maliyetleri artık kritik iş yatırımları arasında sayılmaya başladı. Asya’nın en büyük bankalarından birinde yer alan bir yönetim kurulu üyesi, sistemlerinde yeterli esnekliğin bulunmamasının sonucu olarak, merkez bankasının kredi erteleme süreçlerine uyamadıklarını paylaştı.

Başka bir CXO,  birkaç bin çalışanın aynı anda uzaktan oturum açması nedeniyle sunucularının çöktüğünü söyledi. “Hiç kimse dünyanın her yerinde her şeyin birden bire kapanacağını tahmin etmiyordu, bu yüzden altyapımız açıkça buna hazır değildi” dedi. “Teknolojinin üst seviyeye getirilmesi artık birinci önceliğimiz.”

Neyin, ne kadar derinden kesileceği, yağdan ne kadar kurtulunacağı ve kasların nasıl muhafaza edileceği konularında dengeyi bulan organizasyonlar, maçın ikinci setinde epey avantajlı konuma gelecektir.

Küresel olarak dijitalleşmek mi? Kâr etmede yerelleşmek mi?

Artık tamamen dijitalleşmiş, ekonomik güç dengesinin Batı’dan Doğu’ya doğru hızla  geçtiği yeni bir küreselleşme dalgasına giriyoruz. Bu hızlandırılmış dönem, insanların ve ürünlerin sınır ötesi hareketine ve daha çok bilgi, veri ve sermayenin hareketine dayanacak.

Kendilerini en iyi şekilde konumlandıran uluslar ve şirketler,  dijital ürünleri ile dünya için çözüm üretebilenler arasından olacaktır.

Gücünü sınır ötesi ürün hareketinden ve insan gücünden alan kuruluşların önümüzdeki bir ila iki yıl boyunca karlarını yerel piyasalardan elde etmeleri gerekecektir. Bu durum tedarik zincirlerinde kırılma yaşayan ileri seviyede Asya ülkeleri için de geçerlidir. Çin’in tedarik zincirlerinde birkaç haftalık bir duraksama, ilaç, yüksek-teknoloji, otomotiv, beyaz eşya gibi hemen hemen her sektörü etkilemiştir. Tedarik zinciri uzmanları, tedarik zincirlerinin yerelleşmesine veya bileşenlerin farklı kaynaklardan elde edileceği bir modele dönüleceğini öngörmektedir. Özellikle kritik endüstrilerde yerel tedarik zincirlerini destekleyen yeni ulusal politikalar gelebilir.

Endüstri analistleri ayrıca küresel tedarik zincirlerinin Çin’den uzakta; Brezilya, Hindistan, Meksika ve Güneydoğu Asya’ya doğru yeni olarak den dengelenmesini öngörüyorlar. Küresel gücün Batı’dan Doğu’ya kayması, Çin’in kazanan güç olarak ortaya çıkması anlamına gelmiyor. Asya şirketlerinin ve Asya ekonomilerinin portföylerine daha fazla dijital ürün ve hizmet eklemek üzere hızlı bir şekilde dönüşmeleri gerekecektir. Batı’dan Doğu’ya kayan bu değişimle, Asya liderlerini hem Asya şirketlerinde hem de Batılı-çok uluslu ülkelerde önemli küresel roller üstlenmeye itecek.

Esneklik mi? Kontrol mü?

Görüşülen CXO’ların görüşüne göre dünya toplantıların tamamen yüz yüze yapıldığı biçime geri dönmeyecek. Küresel karantina, şu ana kadar gerçekleşmiş en geniş evden çalışma tecrübesini bize yaşattı, ve bu da insanların uzaktan çalışmaya yönelik zihin yapılarını çok hızlı bir şekilde değiştirdi. İK, “Uzaktan çalışma yöntemleri çok iyi işliyor ve üretkenliğe de bir darbe gelmiyor” diyor. Bir endüstri önderine göre, “Son bir yılda yönetim kurulu toplantıları için neredeyse yirmi kez seyahat ettim; çeyrek dönem toplantıları için o kadar çok seyahat etmem gerekeceğini sanmıyorum, yönetim kurulu fiziksel olarak sadece birkaç kez buluşacak, gerisi sanal olacak ”dedi. Singapur merkezli bir CXO, “Singapore’de geleneksel olarak, evden çalışma oranı sadece yüzde 5 idi, şu anda bu oran yüzde 90’a çıktı” dedi. “Uzaktan çalışma oranının tekrar %5-10’lara düşeceğini sanmıyorum, bu oran %30 bile olsa bu hem insanlar hem de yöneticiler için büyük bir zihniyet değişimi anlamına gelecektir ”diye ekliyor. Örgütlerin, özellikle yöneticilerin evden çalışan insanlara alışması gerekecek. Geleneksel olarak; uzaktan çalışma, çoğu kuruluşta yaygın olarak kabul edilmez. Çin merkezli bir şirketle çalışan bir lider, “Bir Asya ve Çin kuruluşu olarak, evden çalışmaya izin vermek konusunda çok isteksiziz” dedi. “Evden çalışmanın sorun olmadığı batı kültüründe büyüdüm, ancak Asya’daki işler farklı; bu deneyim Asya kuruluşlarına evden çalışanlara daha derin bir güven duymaları gerektiğini öğretti ”diye ekliyor.

Liderlerin çalışanlarına iş etiği kapsamında daha çok güvenmeleri gerekir, diğer yandan çalışanların da hedeflere ulaşma konusunda sorumluluk sahibi olmaları ve hesap verebilir durumda olmaları gerekir. Bu sebeple liderler bir yandan çalışanlarına karşı esneklik gösterirken diğer yandan da verimliliği sürdürmek ve hesap verilebilirlik için kontrol mekanizmalarını daha da sıkılaştırmalıdır.

İyileşme sürecinde büyüyebilmek için, liderler kurumlarının kaynaklarını yeniden organize etmeli, yetenekli çalışanlarını farklı alanlarda da kullanmalı, iş gücünün bir kısmını yeniden görevlendirmelidir. Bu durum değişimden en çok zararı gören sektörler için daha da kritiktir.

Örneğin önde gelen bir havayolu şirketinde, uçuş ekibi sağlık ekibi olarak görevlendirildi. Bir CXO, Covid sonrası bazı mesleklerin tamamen farklı görevleri olacağını, çalışanların yeni roller için beceri ve yetkinliklerini geliştirmeleri gerektiğini vurguladı.

Liderlerin yetenekli çalışanlarını farklı alanlarda değerlendirmeleri, kurumlarını baştan tasarlamaları, tedarik zincirlerini baştan organize etmeleri, kurumlarının geleceğini belirleyen faktörler olacak.

Empati mi? Yeni Kurallar mı?

Pandemi tüm dünyayı çok büyük bir sağlık ve ekonomik krizinin içine sürükledi. Sosyal mesafenin yanı sıra, liderlerin çalışanları için ‘korku mesafesi’ de koyması gerekiyor ki çalışanlar hastalık korkusu, maaş kesintisi korkusu ve işten çıkarılma korkusu yaşamasınlar. Bir İK lideri; “CEO’muzun yaptığı ilk şey binlerce çalışanın karşısına geçmek ve onlara yıl sonuna kadar işten çıkarılmayacaklarını taahhüt etmek oldu.” dedi. Çalışanların bu tür korkularını hafifletmek üzere çoğu kuruluş, en azından altı ila dokuz aylık yakın bir gelecekte “sıfır işten çıkarma politikası” izlemekte.

Liderler aynı zamanda müşterileri, tedarikçileri ve diğer paydaşları ile de empati yapmak zorunda. Bir COO; “Tüm bu toz-duman dağıldıktan sonra bile odağınızda çalışanlarınız ve müşterileriniz olmaya devam etmeli, hem müşteri hem çalışan bağlılığı size diğerlerinden ayıran unsurlar olacak” diyor.

Liderler bir yandan empati sergilerken, aynı zamanda yeni etkileşim kurallarını da ustaca uygulamak zorundalar. Çalışanlar yeni yetenekler geliştirerek, fazla mesai yaparak, müşteri odaklı davranarak, katma değerli işlerin artmasına yardımcı olarak, kurumlarını başarılı kılmak üzere sınırlarını genişletmelidir ve tüm bunları kişisel sorumlulukları olarak görmelidir.

Singapur’da yüksek teknoloji şirketinin COO’su, “Müşterilerimizle olan ticari ilişkimize, sadakatlerine, sözleşmelerin boyutuna ve devlet desteğine bağlı olarak hangi müşterilerimize ne şekilde  esnetilmiş ödeme koşulları sağlayacağımıza dair zor kararlar almak zorundayız” diye açıklıyor.

Bu uzun süren krizler döneminde liderlerin yönetmesi gereken bu 6 paradoksun koyduğu muazzam fiziksel ve duygusal baskıyı hafife almamalıyız. Her paradoks liderleri iki farklı yöne çeker, çoğu lider yol boyunca yıpranma ve kırılma duygularını deneyimleyecektir. Ne kadar sıkıntı çekebileceklerini keşfetmek için derinlere inmeleri gerekir. Nihai “sıcaklık deneyimi” olan Covid, yeni nesil liderliği tanımlıyor olacak.

Fırtına bittiğinde, nasıl başardığınızı hatırlamayacaksınız. Fırtınanın gerçekten bitip bitmediğinden bile emin olmayacaksınız. Fakat bir şey kesin: Fırtınadan çıktığınızda, içeri giren aynı kişi olmayacaksınız. Bu fırtınanın konusu da bu.


This article is translated to Turkish from CCL’s whitepaper “The World Versus COVID: How to Win the Second Set.”

To download the original version of the article, please visit Center for Creative Leadership website:
https://www.ccl.org/articles/white-papers/world-versus-covid/