Bu yazıyı ortalama 5 dakikada okuyabilirsiniz.

Aşağıdaki makale joshbersin.com adresindeki ilgili makaleden Türkçe’ye çevrilmiştir.  Orijinal makaleyi (İngilizce) okumak için lütfen buraya tıklayın.


Dünyanın dört bir yanındaki IK ekiplerine Covid-19 kriz sürecinde neler yaptıklarını sorduk. MIT Sloan Management Review ve CultureX ile birlikte yaptığımız bu projede, IK yöneticilerinden aldığımız yanıt “çok şey” oldu:

IK’nın Öncelik Listesi 

Listenin en üstünde “krize müdahale” yer aldı.

Avrupa’daki ServiceNow şirketinin IK Direktörü, krize müdahaleyi 3 alanda ele aldıklarını iletti: İletişim, Uzaktan Çalışma ve Raporlama. Bulut Bilişim şirketi olan bu şirket acil olarak CIO’larının liderliğinde küresel müdahale ekibi kurarak iletişim için farklı kanallar, uzaktan çalışma için gerekli araçlar ve enfeksiyon, konum ve evden çalışma ile ilgili bilgileri iletmek üzere günlük raporlama sistemi oluşturdu.

Alınan bu önlemler, uzaktan çalışmaya geçiş sürecinde çalışanların duydukları belli başlı endişeleri giderir niteliktedir. Günlük kriz toplantıları, gelecekleri hakkında endişelenen çalışanlara düzenli ve istikrarlı bilgi akışı sağlar ve değişen rol ve sorumluluklara dair netlik getirir. Yeni raporlama sistemleri, üretkenliğin ve devamsızlığın öngörülemeyen bir şekilde değiştiği bu süreçte, şirketin kritik ihtiyaçlarını karşılamak için manevra yapabilmesine olanak tanır. Güvenli, uzaktan kullanımı kolay araçlar, seyahat ve harcama yönergelerindeki esneklik, çalışanların evden çalışırken hayatlarını kolaylaştırır ve onları daha üretken hale getirir.

ServiceNow’un krize müdahale şekli cesaret verici görünüyordu ve bunun tüm dünyada İK disipliniyle bir bütün olarak tutarlı olup olmadığını görmek istedik. Bu yüzden geçen hafta, binlerce İK liderini beş dakikalık bir ankete katılmaya davet ettik.

IK’nın nabzını ölçtüğümüz bu anket bize İK ekiplerinin krize dört önemli alanda müdahale ettiklerini gösterdi :  fiziksel sağlık ve well-being, uzaktan çalışma, işin devamlılığı ve son olarak ruh sağlığı, dayanıklılık (resilience) , aile desteği, belirsizlikle başa çıkmak

Krizden önce uzaktan çalışma programı olan şirketlerin oranı %50’den azdı. Bankalar, finansal hizmet şirketleri, regülasyona tabi endüstriler çalışanlarının evden çalışmalarına izin vermiyordu. Bugun Bank of America, Goldman Sachs ve daha pek çok şirket uzaktan çalışma stratejileri geliştirmeye koyulmuş durumda.

Şirketler aynı zamanda “işin korunması” ve “iş hareketi” konularına da odaklanmış durumda. Örneğin, Gıda Endüstrisi Derneği, gıda hizmetleri veren şirketlerin çalışanlarının yeni işler ve roller bulmalarına yardımcı olmak üzere büyük çaplı bir program başlattı. Accenture de Verizon ve Lincoln Financial ile birlikte benzer bir program geliştirmekte.

Diğer bir öncelikli konu da “operasyonların devamlılığı”. Novartis ve diğer ilaç şirketleri, böyle bir zamanda bile “krize müdahale” ekibi olmanın İK’nın tek işi olmadığı konusunda oldukça netti.

Çalışan Sorunları

İK uzmanlarına  “çalışanlarınızın aklında neler var?” sorusunu yönelttiğimizde, şaşırtıcı olmayan bir şekilde, “iş güvencesi” bir numaralı konu olarak öne çıktı. Çalışanlar maaşları ve işleri konusunda son derece endişeli. ABD’de 6 milyondan fazla insanın işsizlik başvurusunda bulunması da bunun bir göstergesi. İş güvenliğinin hemen arkasında “sağlık ve wellbeing“, ardından da “aile sorunları” ve “çalışanların işlerini yapabilme konusundaki endişeleri” geliyor.

Muhtemelen işsizlik rakamları, finans piyasalarındaki belirsizlik ve sağlık krizinin sonunun belirsiz olması nedeniyle finansal sorunların diğer sorunların üzerine çıktığını görüyoruz. Elbette sağlık büyük bir sorun, ancak aile sağlığı ve üretkenliği de listede üst sıralarda yer alıyor.

Röportaj yaptığımız İK liderlerinin çoğu bize “aile hayatını kolaylaştırmanın” en büyük ve en acil hedeflerinden biri olduğunu söylüyor. Çünkü evden çalışan kişiler aynı zamanda genellikle çocuklarla da ilgileniyor, okul çalışmalarını izliyor ve diğer aile üyelerine yardım ediyorlar. Şirketler artık bu durumlardan kimlerin etkilendiğini görmek için çalışanlarını araştırıyorlar, böylelikle çalışanlarının çalışma saatlerini rahatlatabiliyor veya onlara esneklik sağlayabiliyorlar.

Sosyal izolasyon, zihinsel sağlık, kişisel finans ve stres konularının yüksek puan aldığını unutmayın. Bunlar krizden önce de önemliydi ancak şimdi acil konuma geldiler. Şirketler bunun için online koçluk ve danışmanlık hizmetleri alıyor, çalışanlarına ellerinden geldiğince açık destek veriyorlar.

En başarılı programlar hangileri oldu?

Şirketlere “neler işe yaradı?” diye sorduğumuzda uygulanan programların çoğunun iletişim, uzaktan çalışma, sağlık ve wellbeing konularına odaklı olduğunu gördük. Şirketlerin %70’inden fazlası HR politikalarını revize ediyorlar.

Şirketler neler öğrendi ? Neyi yapmak zor oldu?

IK yöneticilerinin “karşılaştığınız zorluklardan bazıları nelerdir?” sorumuza verdikleri yanıtlar ”koordinasyon, entegre iletişim ve acil durum müdahale “ başlıklarında toplanıyor. Birçok İK ekibi çeviklik üzerine değil hizmet sunum işlevi olmak üzere tasarlanmıştır. Bu dünyada, İK ekipleri derhal acil durum müdahale ekipleri oluşturmalı ve küresel koordinasyon sağlayarak yerel iş ortaklarını hızlı şekilde yerelde hareket etmek üzere güçlendirmelidir.  

Covid-19’la mücadelede IK’nın karşılaştığı zorluklar:

  1. Acil durum müdahalesini farklı ekipler, iş birimleri ve coğrafyalar arasında koordine etmede yaşanan zorluk
  • Krize müdahalede küresel iş birliği ve koordinasyon yeterli olmadı; bölgeler arası paylaşıma dair sistemleri vaktinde hazır edilemedi.
  • İşin sürekliliğine dair oluşturulan model, farklı bölgelerden geri bildirim almadı, farklı coğrafyaların gerçekliği ile uyumlanamadı.
  • Pek çok farklı sosyal iş birliği platformlarının üremesi verimliliği olumsuz etkiledi.
  • Uzaktan çalışma modelinde yöneticilerle ekipleri arasında bağ kurulabildi ancak fonksiyonlar arasında bağ kurmak daha zordu.

2. İki taraflı iletişimin gerektiği kadar verimli olmaması

  • İletişim üst yönetim tarafından sağlandı, şirketin diğer yöneticilerinden de haber alınması gerekiyor.
  • Farklı iş birimlerinden (saha çalışanları, idare departmanı çalışanları, alt yükleniciler, bayiler ve danışmanlar) farklı mesajlar geldi, bu da tutarsızlığa yol açtı.
  • Liderlerden gelen mesajlar koordine değildi, detaylarda tutarsızlık olduğundan karışıklığa sebep oldu.
  • Geri bildirim vermeden bilgi toplamaya zorlayan platformlar tercih edildi.

3. Müşterilere yardımcı olma konusunda yeterince hızlı adapte olunamaması

  • Satış ekipleri pazara hala “daha fazla satış” mantığı ile yaklaşmakta, halbuki müşteriler de kriz içerisinde. Satış ekipleriyle beyin fırtınası yapıp değişen müşteri ihtiyaçlarına uyumlanmaya odaklanılmalıydı.
  • Pazarlama ekibinin bakış açısını yönetmekte zorluk yaşandı. Mesajlarını krize ve müşterilerin değişen endişelerine yanıt verir nitelikle hızlı bir şekilde adapte edemediler.
  • Satış ekipleri hala “bugüne kadar böyle yapıldı” bakış açısına sahip, dijital projelere ya da müşterilerin acil ihtiyaçlarına eğilmediler.
  • Müşteriler ile yeterince iletişim kurulamadı ve yeni satış planları denenmedi.

4. Hızla değişen duruma karşı yeterince çevik hareket edilmedi

  • Hızlı aksiyon almak için hala çok sayıda onay almak gerekiyor.
  • Şirketin hedeflerini tekrar önceliklendirmede, üst ve orta seviye yöneticiler arası hizalanmada yavaş kalındı.
  • Durumu kavramak için gerekli olan veri toplanmadı.

Bu verilerden de görebileceğiniz gibi, yerel kontrol ve otorite krize yanıt vermenin anahtarıdır. Askeriyede, savaşı kazanan modelin merkezi koordinasyonla dağıtılmış özerklik olduğu bilinir. İK departmanları da bunu hızla çözmekte.

IK ekipleri şunları yapmalı: 

  • Önce insana, sonra ekonomiye odaklanın.
  • Organizasyonel sınırların ötesine geçebilen kriz müdahale ekipleri geliştirin.
  • Yetkinizi uzaktaki İK uzmanlarına dağıtın ve aksiyonu hızla koordine edin.
  • Sorunların tam olarak nerede ortaya çıktığını belirlemek için gerçek-zamanlı veri toplayın.
  • Çalışanlarınızı evden çalışmaları için eğitilmeleri ve güçlendirilmeleri üzerine programları hızla geliştirin.
  • Hızla değişen koşullara yanıt vermek için çalışma saatleri, ödeme ve tatil politikalarını gevşetin.
  • Hangi işlerin ortadan kalktığını hızla değerlendirin ve çalışanlarınızı hızla yeni rollere yönlendirmeye başlayın.
  • Belirsizliğe ve değişime rağmen pozitif kalın ve pozitif iletişim kurun.

Çalışan Deneyimini yeniden tanımlayın: Gerçek zamanlı aksiyon almaya odaklanın

Bu süreçte test edilen en önemli İK yeteneklerinden biri de çeviklik oldu. İK departmanları krize müdahale gücü oluşturmalı, otoriteyi nasıl dağıtacaklarını ve faaliyetleri nasıl koordine edeceklerini hızlı bir şekilde öğrenmeli ve gerçek zamanlı veri toplama, dinleme ve iletişim programları uygulamalıdır.


To read the original version of the article, please visit Josh Bersin Academy website:
https://joshbersin.com/2020/04/covid-19-the-pulse-of-hr-what-is-hr-doing-now/